A transformação digital é um problema de liderança

A transformação digital é um problema de liderança

Muito tem sido escrito sobre a natureza da “transformação digital” ao longo dos anos em que a frase começou a perder todo o sentido. Não é de admirar que as pessoas se confundam com isso. Não é de admirar que muitas organizações não consigam entendê-lo e, em última análise, deixar de fazê-lo acontecer.

É hora de cortar o waffle e defini-lo claramente: a transformação digital é o ato de mudar radicalmente o funcionamento da sua organização, para que ela possa sobreviver e prosperar na era da internet.

Mencionar a internet é muitas vezes a primeira coisa que causa confusão. Eu conheci muitos líderes que assumem que a transformação digital é o mesmo que construir um website melhor. É verdade que, em muitos casos, os sites melhores podem percorrer um longo caminho para atender às necessidades de usuários, cidadãos ou clientes. Mas um site novo e brilhante não é, e nunca poderá ser, transformação em si mesmo. O site é resultado da transformação. É um produto. Não é um propósito.

O site não é o que importa, e a tecnologia que o impulsiona não é o que importa. Ambas as coisas são componentes, peças do quebra-cabeça que você encaixa e reorganiza sempre que quiser. O que é fácil de fazer, porque ambos foram comoditizados nos últimos anos.

O que importa é a prestação de serviços e, portanto, a cultura da equipe. Deixe-me explicar como essas duas coisas se interconectam.

Fazer bem a prestação de serviços exige que uma organização desenvolva uma boa compreensão das necessidades de seus usuários. Constantemente me surpreende quantas organizações não conseguiram fazer isso; quantos deles têm pouco ou nenhum contato com usuários reais, exceto por meio de “pesquisas de satisfação do cliente”, que são sempre muito pouco, muito tarde. Se você está perguntando às pessoas o que elas acham do seu serviço ou do seu produto depois que eles batalharam pela interface desconcertante, você está fazendo tudo errado.

Construir esse relacionamento com usuários reais requer duas coisas: tempo e equipe. Tempo, porque a mudança não acontece da noite para o dia e porque o relacionamento é melhor expresso pela sua organização e entendido pelos usuários na forma de constantemente iterados e aprimorando os produtos. Quanto mais tempo a organização investe em mostrar aos usuários que ela entende suas necessidades, ao realmente entregar produtos que os atendem, mais forte se torna o relacionamento.

E quanto à parte da equipe – o melhor mecanismo para fazer tudo isso acontecer é o de uma equipe multidisciplinar ágil capacitada:

Capacitado significa que a equipe não é prejudicada pela governança, finanças, RH e interrupções da administração de nível médio e sênior, procurando maneiras de justificar seus próprios trabalhos.
Ágil significa que eles dividem o trabalho em pequenos pedaços, para torná-lo mais gerenciável; que eles liberam pequenas mudanças, com muita frequência; que seu trabalho é inteiramente baseado no que eles aprendem de pesquisas que envolvem usuários reais, não em adivinhações ou pior, nos caprichos da liderança
Multidisciplinar significa que todos os cérebros necessários estão na mesma sala, ao mesmo tempo, constantemente trabalhando juntos e focados apenas nesse único problema; é fácil para um escritor colaborar com um arquiteto técnico, ou para um pesquisador de usuário trabalhar com um gerente de entrega ou para um especialista no assunto corrigir pressuposições enganosas durante um stand-up de equipe
Tal como acontece com a “transformação digital”, muito tem sido escrito sobre “inovação”. Você sabe o tipo de artigos que eu quero dizer: as imagens que ilustram as imagens inevitavelmente retratam fluxos de zeros e outros fluindo em torno de uma paisagem urbana em estilo manga; ou robôs desnecessariamente feminizados em cenários futurísticos estranhamente estéreis, como algo saído de um episódio de Doctor Who.

Quase todos eles são absurdos, apenas ficção de design criada para fazer os executivos sentirem que estão fazendo algo inovador, quando a coisa mais inovadora sobre eles é geralmente o relógio inteligente.

Como minha colega e editora do boletim Public Digital, Emma Gawen escreveu certa vez: “Se o CEO está falando sobre blockchain, mas na linha de frente os funcionários estão enviando documentos por fax, algo deu errado”.

A inovação não virá dos laboratórios, não virá de dias distantes, nem de AIs nem de blockchain nem de qualquer outra tecnologia exagerada. A verdadeira inovação vem de equipes que fazem. Equipes que podem fazer.

Equipes como a do governo argentino que implementou a carteira de habilitação digital em apenas 65 dias.

Equipes como a do governo mexicano criaram o site de domínio único gob.mx e criaram um serviço digital para emitir certidões de nascimento.

Equipes como o do Co-operative Group em Manchester, que criou um aplicativo simples para tornar mais fácil para o pessoal de varejo saber que turnos foram alocados no roteiro e rapidamente trocar de turno com os colegas quando necessário.

Todos esses são times que fazem, capacitados e capacitados por líderes que lhes permitiram fazer. Eles são os verdadeiros inovadores.

Eu acho que a lição para os líderes é muito mais simples do que a maioria deles percebe. Muitas, pelas mesmas razões que delineei no início, sentem-se desligadas do processo de transformação porque o vêem como o domínio dos técnicos e dos nerds. É um problema de TI, eles assumem. Então eles deixam para o pessoal de TI. As coisas mudam, mas nenhuma transformação real acontece.

Eu quero que os líderes entendam que a transformação não é um problema de TI. Não fica dentro do reino da TI.

Pelo contrário, a transformação é um problema de liderança. É algo que você pode realizar ao fazer o que os bons líderes fazem: decidir as coisas. Ative pessoas. Capacite as equipes. Confie em seu profissionalismo e experiência. A transformação está no reino da sala de reuniões; é possível que os líderes entendam o que isso significa e possibilitem seu progresso.

A inovação que faz a diferença, que fornece valor público através do mecanismo da política, tem requisitos semelhantes. Compreender a administração pública moderna significa compreender a natureza da burocracia criativa, como a governança deve se adaptar para possibilitá-la, como os líderes devem se comportar e o que precisam saber antes de estarem prontos para começar a pensar sobre isso.

Vou repetir: a transformação digital é o ato de mudar radicalmente o funcionamento da sua organização, para que ela possa sobreviver e prosperar na era da internet. Essa mudança radical é difícil, não porque seja complicada (a maioria não é), mas porque é principalmente uma função de pessoas e comportamentos e relacionamentos. O mais difícil de tudo é garantir que todos compreendam não apenas o que deve mudar, mas por quê. No final, as melhores equipes que são lideradas por líderes que se comunicam, ao invés de comandar.